Het uitgangspunt dat werk via een proces, een stroom georganiseerd kan worden is algemeen geaccepteerd. Maar waarom zouden we eigenlijk willen standaardiseren? Is het niet veel beter ruimte te geven en medewerkers veel verantwoordelijkheid over te dragen? Geeft dat niet veel betere resultaten? Het antwoord is ja en nee. Vanuit de klant gezien is constante kwaliteit –lees uniformiteit– het beste. We willen onze organisatie zo inrichten dat we de klant kunnen garanderen, of in ieder geval een grote mate van zekerheid bieden dat het product aan de overeengekomen specificaties voldoet, niet één keer, maar elke keer. Niet één product, maar alle producten. Het werken met processen is een belangrijke voorwaarde om (lever–)betrouwbaarheid te kunnen garanderen. Cruciale stappen en overdrachtsmomenten, alle relevante personen betrekken bij belangrijke beslissingen: adequaat procesmanagement waarborgt dat er niets vergeten wordt.

Toch is het niet zo dat processen de ruimte en eigen verantwoordelijkheid van medewerkers teniet doen. Integendeel. Processen moeten alleen dat uniformeren wat strikt noodzakelijk is: belangrijke stappen in samenwerking of overleg, activiteiten die noodzakelijk zijn in verband met veiligheid of andere risico’s en leerervaringen hoe een probleem het beste aangepakt kan worden. De proceskaders zijn een hulpmiddel, geen dogma. Binnen deze kaders moet er maximale vrijheid zijn voor de professionele deskundigheid, zodat de creativiteit en het vakmanschap van de medewerker gewoon kan blijven bestaan.

Het ‘om’ gaan naar een procesgerichte organisatie is een strategische beslissing die veel voeten in de aarde heeft. De traditionele functionele organisatie moet voor een deel opnieuw ingericht worden. Waarom zouden we dat doen? Wat zijn de voordelen van procesmanagement?

1. Toename effectiviteit en efficiëntie
Bij elk proces staat het resultaat voor de klant centraal. Deze invalshoek garandeert effectiviteit (doelgerichtheid) door een permanente klantgerichtheid en resultaatgerichtheid binnen alle activiteiten. Naast effectiviteit stijgt ook de efficiëntie. In elk proces wordt de inzet van mensen en middelen afgemeten aan de mate waarop zij bijdrage aan het resultaat voor de klant.

2. Hogere overdraagbaarheid
Door de eenduidige vastlegging zijn processen ook makkelijk overdraagbaar. Know–how kan snel en gemakkelijk worden overgedragen, bijvoorbeeld aan nieuwe medewerkers.

3. Betere beheersbaarheid
Processen zorgen ervoor dat de organisatie beter beheersbaar is. Het management stuurt op basis van van te voren vastgelegde normen. Processen vormen bovendien de basis voor allerlei vormen van zelfsturing op de werkvloer. De resultaten staan immers vast: met het team medewerkers is eenduidig afspraken te maken over de randvoorwaarden waaronder ze zelf aan de slag kunnen.

4. Groter lerend vermogen
Tenslotte versterken processen het lerend en corrigerend vermogen van de organisatie. Door samen processen in kaart te brengen wordt een basis gevormd voor verbeteren. De ‘best practices’ komen aan het licht. Het leert mensen verder kijken dan de eigen werkplek en lokaliseert knelpunten in processen en samenwerking tussen afdelingen. Doordat processen herhalend zijn en de meetresultaten telkens verbeteringen of verslechteringen laten zien, leert de organisatie als vanzelf over haar eigen handelen.

Evolutie of revolutie?
Over de wijze waarop een organisatie overgaat op een procesgerichte werkwijze bestaan verschillende theorieën. Het bekendst is ongetwijfeld de rigoureuze Business Process Redesign (BPR) benadering. De bedenkers ervan, Michael Hammer en James Champy, bepleiten in hun boek De bijl aan de wortel: een manifest voor Bedrijfsrevolutie, volledig nieuw ingerichte organisaties (zie rechts De Agenda, het nieuwste boek van Michael Hammer).

Omdat de verbetering van bestaande bedrijfsprocessen meestal een realistischer en praktischer optie bleek dan 'procesherontwerp', raakte de term procesoptimalisatie of procesontwikkeling ingeburgerd. Men benadrukt hiermee de ambitie tot permanent verbeteren met optimaal resultaat, en neemt afstand van het revolutionaire redesign–gedachtegoed.

Een belangrijke exponent van de evolutionaire benadering vinden we in het EFQM/INK–managementmodel. In het model worden volwassenheidsniveaus of ontwikkelingsfasen onderscheiden die primair uitgaan van de mate waarin procesmanagement is ingevoerd.

Fase I: Activiteiten georiënteerd
In zijn eigen werksituatie streeft iedereen ernaar het werk zo goed mogelijk uit te voeren. Vakmanschap wordt hoog gewaardeerd en door opleidingen ondersteund. Als er klachten zijn probeert de organisatie deze te verhelpen.

Fase II: Proces georiënteerd
Het voortbrengings– of primaire proces wordt beheerst. De afzonderlijke processtappen zijn geïdentificeerd, taken en verantwoordelijkheden liggen vast. Prestatie–indicatoren fungeren als stuurmiddel. Processen worden verbeterd op basis van geconstateerde afwijkingen.

Fase III: Systeem georiënteerd
Er wordt op alle niveaus systematisch gewerkt aan verbeteringen van de organisatie als geheel. De plan–do–check–act–cirkel wordt toegepast in primaire, ondersteunende– en besturingsprocessen. Klantenfocus is dominant voor het beleid, dat er op gericht is problemen te voorkomen in plaats van te verhelpen.

Fase IV: Keten georiënteerd
Samen met partners in de voortbrengingsketen wordt gestreefd naar maximale toegevoegde waarde. Per partner wordt bepaald wie het meest geschikt is om een bepaalde taak uit te voeren. Besturingssystemen worden met elkaar verbonden, innovatie staat voorop.

Fase V: Excelleren en transformeren
In haar doelgroep behoort de organisatie tot de top. het proces van continu verbeteren is in de organisatiestructuur en -cultuur verankerd. Op basis van lange termijn visie worden echter tijdig de bakens verzet om nieuwe activiteiten op te starten en de organisatie daarvoor in te richten.

In fase I is de organisatie activiteiten georganiseerd: processen spelen geen rol van betekenis. In ontwikkelingsfase II werken de belangrijkste processen en in fase III is de organisatie volledig procesgeoriënteerd. We zien in praktijk dat veel organisaties moeite hebben om van fase 2 naar fase 3 te komen. De organisatie moet nu echt ‘om’ naar volledige procesbesturing. In de meeste gevallen vraagt dit ook een reorganisatie van de verantwoordelijkheidsverdeling en de organisatiestructuur: een verandering die voor sommigen meer als revolutie dan als evolutie voelt.

Veel gemaakte fouten bij het invoeren van processen binnen dienstverlenende organisaties zijn (Dorr):

• Verbetergroepen opstarten zonder procesborging. Dit werkt als een ventilator in een vacuüm: het kost veel energie, maar het resultaat wordt nergens geborgd en afgestemd.
• Processen worden te gedetailleerd beschreven. Dienstverlening vraagt over het algemeen om meer beslissingsvrijheid als de industrie. Bovendien werkt te gedetailleerde beschrijving verstikkend op creativiteit en vakmanschap.
• De norm (bijvoorbeeld ISO) als uitgangspunt kiezen. Processen moeten worden toegesneden op het eigen ontwikkelingsniveau en doelstellingen van de organisatie. Eigen normstelling reguleert het groei tempo en is daarom van groot belang.
• Procesmanagement delegeren aan kwaliteitsmanager. Procesmanagement is een integrale besturingsfilosofie die door Het management gedragen en uitgevoerd moet worden.