In een procesgerichte organisatie verliest het begrip hiërarchische verantwoordelijkheid aan belangrijkheid. Het begrip hiërarchie –iemands lijnbaas zijn– heeft alleen nog te maken met de formele verantwoordelijkheid voor aanname, ontwikkeling en ontslag van de betreffende medewerker. De feitelijke aansturing –het vertellen wat de medewerker moet doen– wordt overgenomen door de proceseigenaar, of beter, bepaald door het proces zelf.

Deze omslag dient zich ook te vertalen in te belegging van managementverantwoordelijkheden. De belangrijkste verantwoordelijkheid van de ‘nieuwe’ leidinggevende wordt het proceseigenaarschap. Het voornaamste onderdeel uit het managementcontract gaat over de resultaten die het proces moet opleveren en de resources (mensen en middelen) die daarbij nodig zijn. Waar nodig bevat het contract ook afspraken over (her–)ontwerp en implementatie.

Welke andere verantwoordelijkheden heeft de leidinggevende van –bijvoorbeeld– de afdeling inkoop, anders dan de ontwikkeling en besturing van het proces inkoopmanagement? In ieder geval zijn algemene managementverantwoordelijkheid. Niet alles wordt procesmatig aangestuurd en er zullen altijd aspecten zoals cultuur en externe betrekkingen blijven die de leidinggevende als lid van een managementteam in portefeuille heeft. Daarnaast behoudt de leidinggevende de hiërarchische verantwoordelijkheid voor de medewerkers van zijn eigen organisatie–eenheid. Deze verantwoordelijkheid heeft een formeel en arbeidsrechtelijk karakter en dient ook formeel via de organisatie– en functiestructuur geregeld te worden.

Toch sluipt ook hier het procesdenken weer binnen. Het hiërarchische verantwoordelijkheidsgebied voor aanname, ontwikkeling en ontslag wordt namelijk afgedekt door het proces personeels– of human resource management (HRM). En zo gezien heeft de lijnbaas er een procesverantwoordelijkheid bij: de besturing van het HRM–pro-ces binnen zijn eigen afdeling.

Uit het feit dat hiërarchie in een procesgerichte organisatie een andere betekenis krijgt, mag niet worden afgeleid dat de inrichting van hiërarchie een triviaal onderwerp is. Naast alleen al het psychologische effect van de manager die ‘zijn’ mensen onder zich wil hebben (hiëros = heilig), zijn er een tweetal andere overwegingen die meespelen bij de –hiërarchische– inrichting van de personele structuur. Het gaat daarbij ten eerste om de vaste of flexibele indeling van de teams en ten tweede om de plaatsing van de teams: onder de primaire proceseigenaar of onder een aparte HRM–manager. Deze twee variabelen leiden in praktijk tot drie variaties.

Allereerst de indeling in vaste teams per proces. De medewerkers werken in teams die veelal gekoppeld zijn aan subprocessen (bijvoorbeeld voorbewerking, assemblage en nabewerking). De leidinggevende is proceseigenaar (type 3) en tevens hiërarchisch verantwoordelijk voor de meeste medewerkers uit zijn proces. Let wel, niet noodzakelijkerwijs voor alle: medewerkers uit andere afdelingen kunnen uiteraard ook een rol in het proces vervullen.

De tweede variant gaat uit van resourcepools waarin medewerkers zijn opgenomen met gelijksoortige competenties (lassers, draaiers, ontwerpers, testers). Vanuit deze pool worden mensen uitgeleend aan het proces. De derde variant is hieronder afgebeeld en gaat ook uit van resourcepools. Het betreft hier echter algemene resourcepools die niet onder een proceseigenaar vallen. Algemene resourcepools leveren in principe mensen aan alle processen.

Wat zijn nu de voor– en nadelen van de verschillende indelingen? De indeling van vaste teams heeft als voordeel dat medewerkers direct en permanent verbonden zijn met ‘hun’ proces. Er bestaat over het algemeen een grotere verbondenheid met het leveren van resultaat dan bij medewerkers die afkomstig zijn uit een resourcepool.

De indeling in vaste teams is duur en minder geschikt indien er sprake is van medewerkers met op meerdere plekken benodigde, specifieke expertise. Door de beperkte scope van het eigen (sub)proces is de benutting meestal niet voltijds en suboptimaal. Een efficiëntere oplossing vormt in dit geval de resourcepool, van waaruit de medewerker alleen wordt uitgeleend op plekken waar zijn specifieke expertise noodzakelijk is.

Een ander nadeel van de vaste indeling is dat de eigen ontwikkeling van medewerkers vaak een mindere prioriteit krijgt. Vanuit een resourcepool, waar de competentie van de medewerker centraal staat, wordt een medewerker veelal makkelijker en op een natuurlijker moment gewisseld.

De laatste variant, met de competentiepools onder een aparte HRM–manager, geeft nog meer druk op de competentieontwikkelingskant. Er ontstaat een meer zakelijke relatie tussen proceseigenaar en HRM–manager, die doet denken aan een uitzendbureau. De proceseigenaar is verantwoordelijk voor de resultaten en ‘huurt’ mensen (competenties) in. Indien ze niet voldoen aan de kwaliteitseisen zal hij om vervanging vragen. Er ontstaat hierdoor bij de HRM–manager extra druk om de juiste competenties op de juiste tijd te ontwikkelen en te leveren.

Zoals we hebben kunnen zien speelt het begrip verantwoordelijkheid een cruciale rol binnen organisatie– en procesinrichting. Een verantwoordelijkheid is een afgebakend onderwerp in de organisatie waarop resultaten moeten worden bereikt. Degene die deze verantwoordelijkheid aanvaardt, heeft de plicht rekenschap af te leggen. Verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden dienen in evenwicht te zijn, of zoals Maarten van Traa het verwoordde tijdens de IRT–affaire 'geen bevoegdheden zonder verantwoordelijkheden, geen verantwoordelijkheden zonder het afleggen van verantwoording'.

Daarbij gaat het niet alleen om managementverantwoordelijkheden, maar ook om individuele- of rolverantwoordelijkheden: elke medewerker is individueel verantwoordelijk voor zijn eigen handelen en legt verantwoording af over genomen beslissingen, gegeven adviezen en het resultaat van het handelen.

In onderstaand overzicht is een samenvatting opgenomen van alle typen verantwoordelijkheden die de revue gepasseerd zijn.