Werken met processen is sturen op resultaten. Maar hoe werkt dat dan precies? Hoe zien we dat terug in de structuur van een proces?

Het antwoord is eenvoudig: aan de basis van elk proces ligt een regelkring waarin permanent bewaakt wordt of het beoogde resultaat ook daadwerkelijk bereikt wordt. De meest gebruikte regelkring bij pocesbesturing is de PDCA–cirkel. Het concept is in de jaren vijftig ontwikkeld door dr. W. Edwards Deming en wordt daarom wel Demingcirkel genoemd.

PDCA is een afkorting die staat voor de belangrijkste stappen uit de cirkel: Plan (maak een plan met de resultaten die je wilt bereiken), Do (voer het plan uit), Check (vergelijk de resultaten met wat je had willen bereiken), Act (bij afwijking: neem maatregelen/stuur bij om de resultaten alsnog te bereiken).

De PDCA–cirkel bevat de meest essentiële stappen van besturing in het algemeen en van procesbesturing in het bijzonder. Afhankelijk van de omvang en complexiteit van het proces kunnen we de stappen terugzien als aparte subprocessen (bij omvangrijke of complexe processen) of als activiteiten (bij eenvoudige processen).

We zien de PDCA–cirkel in de meest uitgebreide vorm in bovenstaande figuur afgebeeld. Daarin worden de volgende fasen onderscheiden:

P L A N  het plannen (bepalen van de gewenste output, de norm)
In de plan– of onderhandelingsfase wordt een plan opgesteld waarin opgenomen is welke resultaten je wilt bereiken ('soll') en hoe je dat wilt doen. Daarbij wordt rekening gehouden met eventuele kaders die als randvoorwaarde aan het proces zijn opgelegd. Elk resultaat wordt precies gedefinieerd aan de hand van ‘smart’ doelstellingen of normen. Tevens leggen we vast hoe we deze doelstellingen via prestatie–indicatoren (PI) willen gaan meten.

• Zijn de doelstellingen specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden?
• Zijn de doelstellingen vanuit de belangen van verschillende stakeholders (aandeelhouders, medewerkers, klanten, maatschappij) opgesteld en is geprobeerd daarin evenwicht te betrachten?
• Zijn er voldoende middelen beschikbaar (geld, opleiding)?

D O  het uitvoeren (het realiseren en registreren van de output)
In de do–fase vinden alle uitvoerende activiteiten van het proces plaats. Het goedgekeurde plan uit de vorige fase vormt daarbij het uitgangspunt. Tijdens de uitvoering vindt permanente meting van vastgestelde prestatie–indicatoren plaats. De activiteiten in de do–fase zijn bij reguliere, operationele processen meestal verspreid over meerdere subprocessen.

• Hoe vindt de meting plaats? (registreren van feiten/het meten (verzamelen van relevante informatie)

C H E C K  het controleren (het vergelijken van de realiteit en de norm)
De check– of acceptatie–fase vergelijkt werkelijk behaalde resultaten met de resultaten die gepland waren ('gap'). De verschillen worden geëvalueerd en oorzaken van opgetreden verschillen achterhaald.

• Worden de doelstellingen gehaald (binnen randvoorwaarden tijd, geld, kwaliteit)
• Worden verbeterpunten bewaakt (en vindt er opnieuw controle plaats)?
• Is de informatie volledig, tijdig en betrouwbaar (de aspecten van de administratieve organisatie)

R E – A C T  het bijsturen (evalueren en ingrijpen)
De act–fase valt uiteen in twee delen; de re–act en de pro–act fase. Indien de voortgang daar aanleiding toe geeft wordt in de re–act fase daadwerkelijk bijgestuurd. Het management (de proceseigenaar) intervenieert en neemt maatregelen om het oorspronkelijk geplande resultaat alsnog te behalen.

• het besluiten over het ingrijpen op basis van plan versus realisatie
• het daadwerkelijk ingrijpen c.q. bijsturen

P R O - A C T  het ontwerpen
De pro–act–fase is een voorbereidende fase. In deze fase gaat het in essentie om onderzoek naar mogelijke nieuwe resultaatgebieden en het ontwerpen van mogelijke interventiestrategieën die het management kan gebruiken in de re–act– of plan–fase. De pro–act–fase wordt alleen in complexe besturende processen apart onderscheiden. Deze activiteiten worden ook wel de strategie–, de architectuur– of ontwerpfunctie genoemd.

We hebben procesbesturing tot nu toe opgevat als een geheel van activiteiten waarin het management (of de proceseigenaar) centraal staat. De manager bestuurt het proces op basis van triggers (kaders, signalen) vanuit de omgeving. Deze manier van procesmodelleren steunt theoretisch op zogenaamde petrinetten en is wereldwijd de meest dominante werkwijze.

De laatste jaren is hier een alternatieve manier van procesmodelleren aan toegevoegd. Centraal staat het begrip commitment en de interactie tussen klant en leverancier. De ideeën zijn gebaseerd op het werk van Winograd en Flores (Understandig computers and cognition) en in Nederland verder uitgewerkt door onder andere Jan Dietz (Introductie tot DEMO ; Een reis door Kabouterland / druk 1 J.L.G. Dietz). Download Demo

Uitgangspunt van deze commitmentmodellen is dat elk proces een interactie vormt tussen klant en leverancier. Daarbij dient het klant–leverancier begrip ruim opgevat te worden. De leverancier is het bestuurde systeem, de proceseigenaar zelf. De klant is het besturende systeem, de afnemer van het resultaat. In RASCI–rollen geformuleerd: de klant is accountable, de leverancier responsible. In feite vertoont de interactie tussen klant en leverancier een vast patroon. In onderstaand figuur is dat patroon op de PDCA–cirkel afgebeeld.

Merk op dat de leverancier ('het proces zelf') op zijn beurt weer afspraken maakt met zijn –voorliggende– leveranciers (input, mensen en middelen). Dit gebeurt in die processen in de klant–rol.