De inhoud van een strategie is voor elke organisatie anders. Toch zijn er een aantal fundamentele principes of uitgangspunten te noemen die ten grondslag liggen aan de visie en strategie van de meeste succesvolle of excellente organisaties.  Het overzicht is gebaseerd op de basisprincipes van INK, EFQM, ISO en een onderzoek naar excellente bedrijven (de nog steeds actuele klassieker van Tom Peters en Waterman uit 1982).

• S T R A T E G I E
  • Werk op basis van een lange termijn visie. Deze visie heeft een duidelijke focus en is uitgewerkt in meetbare doelen en concrete acties.
• R E S U L T A T E N
  • Werk van buiten naar binnen. De stakeholders (belanghebbenden) bepalen welke resultaten de organisatie levert. Stakeholders zijn: de klant, de medewerkers, de leveranciers, maatschappij en degene die financiële belangen in de organisatie hebben (aandeelhouders).
  • Werk primair klantgericht. De klant is belangrijkste stakeholder en staat voorop. Bepaal wie de klanten zijn. Bepaal wat de verwachtingen zijn in meetbare termen. Beoordeel in welke mate voldaan wordt aan de verwachtingen.
  • Zoek balans tussen de belangen van alle stakeholders. Het lange termijn belang van een organisatie is het best gediend door een ethische benadering waarbij evenwicht in waardering tussen alle stakeholders voorop staat.
  • Meten is weten, gissen is missen. De leiding is voortdurend op de hoogte van de toegevoegde waarde is van de verrichte inspanningen. Beslissingen over de operatie en verbeteringen worden gedaan op basis van betrouwbare informatie (inclusief stakeholder perceptie).
• S T R U C T U U R
  • Processen zijn leidend. Organisaties werken effectiever als alle activiteiten vervat zijn in processen en systematisch gemanaged worden. Procesmanagement zorgt voor transparantie en maakt een systeem van afgewogen metingen en controle mogelijk.
  • Platte organisatiestructuur. Er is een kleine machtsafstand. Hoe meer niveaus in de organisatie, hoe langer de besluitvorming en de reactietijd. De organisatie heeft een eenvoudige vorm en er is weinig stafpersoneel. Het management weet wat er op de werkvloer gebeurt en leeft.
  • Kleine autonome eenheden. De eenheden zijn zo klein en zelfstandig mogelijk. Dit is nodig om snel en adequaat te kunnen reageren op de wisselende eisen van de klanten. Zorg bovendien voor een menselijk maat. Overzichtelijkheid bevordert informele samenwerking
  • Decentraliseer zoveel mogelijk. Maak mensen zelf verantwoordelijk voor– en betrokken bij het resultaat (empowerment). Bevorder ondernemerschap.
• C U L T U U R
  • Neem basiswaarden als uitgangspunt. Stabiele basiswaarden zorgen voor evenwicht tussen houding, regels en gedrag.
  • Investeer in betrokkenheid. Zorg voor overlap tussen persoonlijke– en organisatiewaarden in de vorm van shared values.
  • Zorg voor onderling vertrouwen. Samenwerking vereist een open en eerlijke omgang met elkaar. Daarvoor is vertrouwen is noodzakelijk.
  • Vertrouw op eigen verantwoordelijkheid. Definieer duidelijke doelen, stimuleer vakmanschap, maar laat de uitvoering aan de medewerker zelf over.
  • Continu verbeteren is in de cultuur verankerd. Leren, verbeteren en borgen zijn uitgangspunten bij het handelen. Principe: fouten maken mag – als je er maar van leert.
• M E N S E N
  • Investeer permanent in de ontwikkeling van medewerkers. Zorg voor productiviteit via mensen.
  • Bevorder samenwerken en teamwork. Een team levert synergie en bereikt meer dan de leden afzonderlijk. Investeer in samenwerkingsvaardigheden en respecteer daarbij onderlinge verschillen.
  • Stuur op verbetervermogen. Stimuleer medewerkers innovatieve oplossingen aan te dragen en kennis uit te wisselen. Creëer condities om daadwerkelijk verbeteringen te realiseren.
• M I D D E L E N
  • Informatietechnologie is de belangrijkste enabler voor veranderingen. De juiste inzet van ICT wordt steeds belangrijker voor een goede bedrijfsvoering. De succesvolle ICT–ondersteuning van bedrijfsprocessen begint met de vraag hoe je automatiseringsmiddelen beheerst en op langere termijn inzet, met name ter versterking van de organisatiestrategie.  
• K E T E N S
  • Beschouw leveranciers als ketenpartners. Kwaliteitsorganisatie hebben intensieve relaties met een beperkt aantal leveranciers. Die intensieve relatie heeft vaak het karakter van co–makership of partnership.
  • Minder roeien, meer sturen. Niet langer bemoeienis met uitvoeringsdetails, maar besturing in hoofdlijnen, waarbij maximaal gebruik wordt gemaakt van de initiatieven en competenties van derden. De flexibiliteit en slagkracht nemen daardoor toe en de veranderstelling is dat ook de efficiëntie in de uitvoering toeneemt. Immers, de uitvoerders moeten met elkaar concurreren om de uitvoeringstaak te verwerven.