Strategie–ontwikkeling en strategie–implementatie zijn geen eenmalige activiteiten. Zij zijn verankerd in de besturende processen van een organisatie.

De besturing vind plaats op verschillende niveaus. De strategie wordt bepaald op het strategische besturingsniveau. Deze globale uitgangspunten over de lange termijn koers van de organisatie zijn kaderstellend voor de lagere tactische– en operationele besturingsniveaus. Op deze niveaus wordt de strategie verder verfijnd en concreet gemaakt.

Het denken in verschillende besturingsniveaus is een veel toegepast principe. In de ruimtevaart noemt men het adaptive control. Kern is de aanpassing van de van besturing aan het beoogde doel.

Het strategische besturingsproces geeft de ‘strategie–kaders’ in de vorm van een plan aan lagere besturingsniveaus door. Deze besturingsniveaus rapporteren op hun beurt terug over de voortgang en eventuele afwijkingen. In onderstaande figuur zien we de geschakelde opbouw van de besturingsprocessen.

Elk besturingsproces heeft de opbouw van een regelkring of PDCA–cirkel: doelen stellen (plan), uitvoeren (do), voortgang bepalen (check) en bijsturen (act). In de planning– en controlcyclus, zoals deze besturingssystematiek heet, staan plannen en rapportage centraal.

De strategische besturing draait letterlijk om het bedrijfsplan, ook wel beleidsplan of businessplan genoemd. De tactische besturingslaag werkt met diverse meerjarenplannen en de operationele besturingslaag kent een veelheid aan uitvoeringsplannen op jaar, maand, kwartaal en wekelijkse basis. Hoe deze plannen samenhangen zie je verder bij  Wat is een planning– en controlcyclus?

Merk op dat de strategie–implementatie eigenlijk geen apart aandachtsgebied is als de besturingsprocessen op een adequate manier werken. Om te zien hoe een strategie–ontwikkeling werkt, moeten we het strategisch besturingsproces nader beschouwen.

In onderstaande figuur is rechts de PDCA–cirkel weergegeven van het strategische besturingsproces. We zien dat de act–fase ‘uitgeklapt’ is. In het reguliere besturingsproces bestaat de act–fase uit het bijsturen. De manager grijpt in, voert interventies uit, omdat het huidige plan niet gehaald dreigt te worden. De fase noemt men ook wel re–act, omdat er sprake is van re–actief handelen.

Het pro–actief bedenken en ontwikkelen van nieuwe plannen en nieuwe strategieën gebeurt in een voorbereidende of ontwerp–fase. Deze fase, ook wel pro–act genoemd, is een subproces van de PDCA–cirkel.

In de ontwerpfase worden nieuwe strategieën bedacht en uitgewerkt. Men werkt daarbij veelal op basis van een bedrijfsarchitectuur of integraal ontwerp van de organisatie. In de bedrijfsarchitectuur worden de drie belangrijkste krachten bij strategieontwikkeling pull, push, portfolio verder uitgewerkt.

Een strategie bestaat uit een groot aantal maatregelen die betrekking hebben op alle managementbouwstenen. Deze bouwstenen hebben een sterke onderlinge relatie. Het is daarom van groot belang de maatregelen in een strategie in samenhang bedacht en uitgevoerd worden. Strategieën worden op dit niveau daarom altijd als maatregelpakketten of scenario’s ontworpen.

Strategie–ontwikkeling bestaat dus feitelijk uit het ontwikkelen van scenario’s: doorgerekende strategie varianten. De besluitvorming vindt plaats door de manager in de plan–fase. Men kiest daar voor een zeker scenario, dat vervolgens zijn plek krijgt in het nieuwe bedrijfsplan. Eenzelfde ondersteuning levert strategie–ontwikkeling aan het bijsturen (in de re–act fase) door bijvoorbeeld het doorrekenen van de impact van een interventiemaatregel.